Change-Prozesse - Empfehlungen aus der Praxis

"Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.
Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden."
Georg Christoph Lichtenberg

Der Ursprung des Change-, bzw. Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Bei Experimenten im Unternehmen Western Electric wurde deutlich, dass veränderte Arbeitsbedingungen sich weniger stark auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken als die Aufmerksamkeit, welche Mitarbeiter erfahren. Changemanagement ist also keine Modeerscheinung. Gestern wie heute bleibt nichts, wie es ist, Märkte, Anforderungen und Prozesse unterliegen dem permanenten Wandel. Wie in der Natur ("survival of the fittest") überlebt langfristig erfolgreich nicht der Stärkste, sondern der, der sich am schnellsten an Veränderungen anpasst. Veränderungen erfolgreich zu begleiten ist kein Thema für Spezialisten, sondern wie die Erfahrung der Western Electronic zeigt, eine Führungsaufgabe, allerdings eine, die einen ganzen Strauss von Fähigkeiten erfordert.

Die Führungskraft ist im Veränderungsprozess Sinnstifter, Vorbild und Motivator. Sie braucht die emotionale Fähigkeit, den Mitarbeiter mitzunehmen, Aufmerksamkeit zu geben und offen zu sein für zwischenmenschliche Gespräche. Ebenso muss sie klare Ziele festlegen, schnell agieren, Entscheidungen treffen, Strukturen schaffen und als Feuerwehr unerwartete Situationen bewältigen und "Brandherde löschen".

Die Mitarbeiter zu überzeugen, den Weg ins "ungewisse Terrain" zu wagen, verlangt ein hohes Maß an persönlicher und fachlicher Kompetenz. Wie wichtig es ist, dass die Führungskraft selbst überzeugt und innerlich bereit zur Veränderung ist, zeigt das folgende Beispiel. Ein mittelständisches Familienunternehmen kauft in einem europäischen Nachbarland ein weiteres Unternehmen auf, um seine Marktführerschaft weiter auszubauen. Die Expansionspläne scheitern am starken Wettbewerb, nach zahlreichen hohen Investitionen steht das Unternehmen kurz vor der Insolvenz. Ein schwieriger und Kräfte zehrender Veränderungsprozess beginnt. Fragt man heute einen Beteiligten, wie sie die Kehrtwende geschafft haben, ist vor allem ein Gefühl prägend - die Erinnerung an das Vorbild und die positive Energie des Unternehmers, der aus vollem Herzen und tiefster Überzeugung seinen Mitarbeitern immer wieder Mut machen konnte: "Wir schaffen das!"

Wenn wir über Veränderung nachdenken und Wege aufzeigen, wie wir damit umgehen, müssen wir uns der 2 Kräfte bewusst sein, die im Veränderungsprozess immer wirken:


Beide Positionen haben ihre Berechtigung und müssen gewürdigt werden. Viele Change Prozesse gelingen nicht, weil den Mitarbeitern die Anerkennung und Würdigung des "Bisherigen" versagt wird. Besonders Mitarbeiter, die sich gegen die Veränderung aussprechen, werden oft als "Bremser" oder "Blockierer" behandelt und abgelehnt. Dabei ist das Mitnehmen insbesondere der Leute, die Widerstände haben, entscheidend für den Erfolg. Es lohnt, Widerständen - einer völlig normalen Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen - auf den Grund zu gehen. Oft stecken Ängste dahinter, genauso oft aber auch wichtige Erfahrungen. Fühlt sich der Mitarbeiter innerlich selbst abgewertet, weil nur das "Neue" attraktiv und erstrebenswert scheint und seine Leistung in der Vergangenheit nicht wertgeschätzt wird? Wurden die Mitarbeiter gefragt, was es wert ist, in die Veränderung mitzunehmen, worauf auf keinen Fall verzichtet werden sollte? Wie sind sie bisher mit Veränderungen umgegangen? Welche Kompetenzen und Ressourcen sind vorhanden? Wie lassen sich die Stärken/Chancen in der vermeintlich kritischen Haltung des Mitarbeiters erkennen, benennen und für den Prozess nutzen? Schon Theodor Fontane sagte: "Alles Alte, soweit es Anspruch darauf hat, sollen wir lieben, aber für das Neue sollen wir eigentlich leben."

Der erste Schritt zum Gelingen ist das Entwickeln einer Vision mit starken Bildern eines neuen, besseren Zustands. Welchen Sinn macht die Veränderung? Wozu? Wofür? Weshalb? Für wen? Den bisherigen Zustand gilt es zu beschreiben, erklären und bewerten. So werden Chancen und Risiken deutlich. Die Akzeptanz für das Bestehende und das Erkennen, was man mitnehmen kann, stärkt das Selbstwertgefühl des Unternehmens und aller Beteiligten. Die Akzeptanz für das Neue und das Erkennen der Notwendigkeit und der Chancen, die sich eröffnen, hilft Angst und Widerstände abzubauen. So werden positive Gefühle und Vorfreude auf den neuen Zustand geweckt. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte sollen den Veränderungsprozess als einen sinnvollen Prozess für sich selbst und das Unternehmen empfinden. Das Vertrauen in die Unternehmensführung und das Gefühl, persönlich in den Prozess eingebunden zu sein, gibt Menschen den Mut, sich auf den Wandel einzulassen. So auch am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens, das die Kommunikation mit den Betroffenen als wesentlichen Teil der Aufgabenstellung angesehen hat:

In diesem Falle einer Fusion bleiben die Pläne solange geheim, bis die Entscheidung feststeht. Keine Gerüchte, Massenängste und Unsicherheiten entstehen. Unmittelbar nach der Übernahme organisiert die Geschäftsführung eine Informationsveranstaltung, bei der über alle relevanten Themen gesprochen wird sowie ein Kennenlernen mit den neuen Kollegen zweier Länder. Dabei wird insbesondere die Botschaft vermittelt, dass man nicht nur an neuen Marktanteilen, sondern am Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters interessiert ist. Darauf folgten Einzel-/Gruppengespräche mit Mitarbeitern, ein kanalisierter Informationsfluss, permanentes Feedback zur Vision und den nächsten geplanten Schritten. Diese Vorgehensweise gibt den Mitarbeitern Sicherheit, bereits Erreichtes wird immer wieder bewusst gemacht, Zwischenschritte abgesichert und Teilerfolge gefeiert. Ein  wunderbares Beispiel, wie Veränderungsprozesse gelingen können, wenn die folgenden Schritte Beachtung finden:


  1. Sinn stiften
    → Wofür - ? Wozu - ? Weshalb Veränderung?
    → Für wen?
  2. Informationen geben und holen
  3. Altes würdigen/ Wert schätzen und Gefühle zulassen
  4. "Einfrieren" / Verankern des neuen gemeinsamen Verhaltens/Zustands
    → Was hilft uns vom Erreichten/Alten zum nächsten Schritt?
    → Orientierung an Vision
  5. Fehlerkultur / Rückschritte als Teil der Vorwärtsbewegung
  6. "Echternacher Springprozession"


Veränderungen, die Menschen betreffen, funktionieren nicht auf Knopfdruck, sie funktionieren nach dem Prinzip der Echternacher Springprozession. In einer Übergangsphase, die oft von Ängsten und Unsicherheiten geprägt ist, braucht es auch Momente des Zweifelns, Stillstandes oder Ehrenrunden. Mit Rückschritten umgehen ist ein Teil des Vorwärtsgehens. Dabei ist der Umgang mit Fehlern und die Fehlerkultur des Unternehmens ein wesentlicher Faktor. Natürlich werden im Change Prozess mehr Fehler gemacht. Durch offene Kommunikation und proaktiven Umgang statt Vertuschen werden aber aus Fehlern Fortschritte und Erfolge.

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